編者按：兩年前，非瘟橫掃神州大地，在艱難時(shí)刻，集團董事長(cháng)鄒新華帶領(lǐng)團隊到湘江之戰的核心地帶廣西興安召開(kāi)了湘江會(huì )議，我們一起緬懷先烈，追思那段苦難歲月。所謂前世之事，后事之師，在追尋這段血與火染紅的歷史，深刻感受今天的不易。會(huì )后，鄒董寫(xiě)下【浴火重生，昂首北上】，文章中指出能夠生存下來(lái)的人一定是：善變者、善藏者和皮粗肉糙者！兩年過(guò)去了，我變了什么？我們藏了什么？我們皮粗肉糙了嗎？今天重發(fā)此文，希望大家且行且珍惜。我們攤上了一個(gè)偉大的時(shí)代，這個(gè)時(shí)代最顯著(zhù)的特征就是等價(jià)交換，你付出多少，就能收獲多少，因此，站在這個(gè)角度看，在當下，我們怎么努力都不為過(guò)。

 

湘江一役，林彪望著(zhù)被染紅的湘江流著(zhù)淚說(shuō)：“三年不飲湘江水，十年不食湘江魚(yú)”。在全州縣城旁邊的湘江轉彎處，有一個(gè)地方叫岳王塘，此處湘水流速很緩，戰爭結束后，上游漂下的尸體幾乎全都匯到這里，紅軍尸體密密麻麻，一眼望去，湘江就是灰色的。紅軍突破國民黨軍設置的第一、二、三、四道封鎖線(xiàn)之后，累計減員近5萬(wàn)人。其中，第一道封鎖線(xiàn)損失3700余人，第二和第三道封鎖線(xiàn)減員9700余人和8600余人，前三道封鎖線(xiàn)累計減員2.2 萬(wàn)人，紅軍到達湘江第四道封鎖線(xiàn)的時(shí)候，人數己減至6.4 萬(wàn)人，12 月 5 日突破湘江封鎖線(xiàn)后，在遵義會(huì )議前檢點(diǎn)人員，約 3.7 萬(wàn)人，湘江之戰減員約2.7萬(wàn)左右。湘江之戰，僅贛南籍犧牲的戰士就有16688人：

1、興國縣7209人；

2、贛縣區2945人；

3、瑞金市2238人；

4、石城縣1750人；

5、于都縣1126人；

6、會(huì )昌縣960人；

7、尋烏縣316人；

8、寧都縣68人；

9、安遠縣68人；

10、崇義縣8人；

 

光華鋪阻擊戰舊址                                              冒雨追尋全州岳王塘

建國后，作為中共中央高級領(lǐng)導的林彪，多次到全國戰斗過(guò)的地方懷舊，唯獨沒(méi)去湘江之戰界首，可見(jiàn)，湘江之戰對這位常勝將軍的傷害有多深。

飼料行業(yè)的當下處境，與當年紅軍血戰湘江何其相似？面對瘋狂的非洲豬瘟，面對美國對中國經(jīng)濟的打壓，面對中國經(jīng)濟轉型升級的陣痛，這些問(wèn)題仿佛是擺在當年紅軍指戰員面前的國軍、桂系軍閥和地主民團。我們是勝利渡過(guò)湘江，還是成為湘江中的魚(yú)餌？這就要看我們的今天如何做。在討論這個(gè)問(wèn)題前，我有一個(gè)結論提前告知大家：中國飼料行業(yè)，在未來(lái)的5-10年，將會(huì )有三分之二的企業(yè)倒下，它們會(huì )成為魚(yú)餌，會(huì )被丟到湘江去喂魚(yú)。也就是說(shuō)中國現在6000余家飼料企業(yè)，只會(huì )留下2000余家，有4000余家企業(yè)會(huì )倒下。

7月9日至11日，我們在湘江之戰戰場(chǎng)所在地興安，召開(kāi)播恩集團湘江會(huì )議，會(huì )議的目的就是要感受湘江之戰的慘烈，通過(guò)閱讀這段苦難歷史，浴火重生，迎難而上。

湘江之戰，是中國共產(chǎn)黨建黨以來(lái)，面臨亡黨的一次重大考驗，是什么原因造成這次危機？我們來(lái)分析一下。

首先是領(lǐng)導無(wú)能。

當時(shí)紅軍的軍事指揮權在李德手上，黨書(shū)記為博古（秦邦憲）。李德把蘇聯(lián)的戰爭方法生搬硬套，機械復制，完全忽略中國實(shí)際情況和敵強我弱的大背景，在湘江之戰前，毛澤東同志用超人的智慧感覺(jué)到國民黨要滅中共于湘江之東的策略，提出不過(guò)湘江，先打敵軍防守相對比較弱的湘西地區，被李德全盤(pán)否定，蒙著(zhù)眼睛往蔣介石布好的口袋里鉆，湘江之戰后，李德看到自己釀成的大錯痛哭流涕，欲舉槍自殺，被周恩來(lái)阻止。年僅28歲的博古，任中共中央總書(shū)記，他精通馬列主義理論，深受共產(chǎn)國際重視，一口的馬列主義，把毛澤東等視為“土包子”，極具欺騙性。一個(gè)只懂理論的所謂專(zhuān)家，如何擔負起領(lǐng)導全黨的責任？在播恩內部，也有人天天念播恩訓，天天說(shuō)客戶(hù)價(jià)值，但是，一轉身，馬上成為客戶(hù)價(jià)值的破壞者。

其次是慢。

天下武功唯快不破，天下大事往往就壞在一個(gè)“慢”字上。長(cháng)征初期，紅軍以一軍團為左路前衛，九軍團隨一軍團在左側跟進(jìn)，并掩護左軍團，三軍團為右路前衛，八軍團隨三軍團右側跟進(jìn)，并掩護右翼，軍委總部、中央一、二縱隊居中，五軍團擔任后衛，形成“甬道式“行軍隊伍，這樣的行軍隊形，正如劉伯承所言：“眼前的景象為一個(gè)八人抬的大轎子”，彭德懷則指責“這樣抬著(zhù)棺材走路，哪像個(gè)打仗的樣子？”這種“甬道式”的行軍隊形，使大批作戰部隊變成掩護隊，削弱了軍隊的戰斗力。由于軍委縱隊和后勤機關(guān)行動(dòng)遲緩，加上“壇壇罐罐”都帶走，連機器也抬著(zhù)，使得部隊只能走走停停，就進(jìn)一步造成了行軍速度過(guò)慢，隨時(shí)處于被動(dòng)挨打局面。我們看一下：中央縱隊，1934 年 11 月 26 日進(jìn)入廣西境內一個(gè)叫文市的小鎮，這里距離預定的湘江界首渡口只有70 公里，據史料記載26 日走了8公 里，27日人困馬乏，走了6公里，28 日，中央縱隊忍痛丟棄了一些笨重的器具，這一天走了28公里，29 日，情況更加緊急， 中央縱隊首長(cháng)命令，每個(gè)人只留下必備的口糧和武器，全速向湘江進(jìn)發(fā)，這一天走 了 32 公里，我從文市開(kāi)車(chē)到界首渡口，僅僅只用了45分鐘。當年中央縱隊，舍不得丟掉壇壇罐罐，70公里的行程竟走了四天，這四天，紅軍指戰員為這個(gè)“慢”付出了慘重的代價(jià)。

最后是戰略戰術(shù)的選擇錯誤。

在戰略方向的選擇上，“左”傾領(lǐng)導人李德、博古否定了毛澤東等同志提出的在湖南中部建立根據地的主張，不切實(shí)際地制定了紅軍到湘西與紅二、六軍團會(huì )合的戰略方針。毛澤東曾致信博古，提出反第五次“圍剿”的建議，信中說(shuō)道：“雖然不利于出浙江，但正可以向另一個(gè)方面改取戰略進(jìn)攻，即以主力向湘南前進(jìn)，不是經(jīng)湖南貴州，而是向湖南中部前進(jìn)，以調動(dòng)江西敵人到湖南而消滅之。更何況湖南是革命的老根據地，群眾基礎好，易于作戰?！比欢?，李德、博古接信后態(tài)度冷淡，未予理睬。在當時(shí)的情況下，如果中央領(lǐng)導人能虛心接受毛澤東的正確意見(jiàn)，不硬往敵人的口袋鉆，中央紅軍就不可能陷入敵人在湘江的嚴密封鎖之中，自然也就可以避免這場(chǎng)戰役。在突破三道封鎖線(xiàn)后，中共中央最高領(lǐng)導人置蔣介石的最新兵力部署和作戰方略于不顧，仍然堅持既定的戰略路線(xiàn)。何鍵“追剿”計劃發(fā)布后，毛澤東曾向中央軍委建議，乘各路敵軍正在調動(dòng)之際，薛岳、周渾元兩部還沒(méi)有靠攏的時(shí)候，組織力量進(jìn)行反擊，來(lái)一個(gè)回馬槍?zhuān)瑢C殲敵一路或一部，以扭轉戰局，變被動(dòng)為主動(dòng)。彭德懷也積極建議，認為如果“被迫經(jīng)過(guò)湘桂邊之西延山脈，同桂軍作戰，其后果是不利的”。中央最高領(lǐng)導人未聽(tīng)取正確建議，帶領(lǐng)中央紅軍硬往蔣介石布置的陷阱里鉆，喪失了打破敵人封鎖的機會(huì )。

在戰術(shù)方面，中央最高領(lǐng)導人拋棄了紅軍在建立革命根據地時(shí)期創(chuàng )造的機動(dòng)靈活的戰略戰術(shù)，如“誘敵深入”、“集中優(yōu)勢兵力，在運動(dòng)戰中各個(gè)殲滅敵人”、“敵進(jìn)我退、敵駐我擾、敵疲我打、敵退我追”、“戰術(shù)上以多勝少，戰略上以少勝多”等，而是采取兩只拳頭打擊敵人的辦法，“御敵于國門(mén)之外”，結果使得中央紅軍“不打運動(dòng)戰，更談不上機動(dòng)靈活，只能處處被動(dòng)挨打。在戰略轉移中，又采取大搬家“甬道式”隊形，走走停停，嚴重違反了行軍的基本原則。

湘江之戰也有其積極意義，主要體現在以下四個(gè)方面：

一、紅軍突破了國民黨軍隊的第四道封鎖線(xiàn) ，實(shí)現了西進(jìn)的戰略意圖，粉碎了敵人全殲紅軍于湘江東岸的企圖。湘江戰役中紅軍雖然減員約 2.7 萬(wàn)人，湘軍損失7000多人，桂軍傷亡2000人左右，雙方傷亡比例 3∶1，但是，由于它實(shí)現了紅軍的戰略意圖，而挫敗了敵人的戰略意圖，所以，它對紅軍而言還是勝利之戰。

二、中央紅軍擺脫了敵軍重兵的圍追堵截，從此進(jìn)入了相對安全的階段，紅軍一出此四道封鎖線(xiàn)，如虎出峽，可以東奔西突。

三、黨和紅軍的高級領(lǐng)導人均安然無(wú)恙。紅軍高級將領(lǐng)除了三十四師師長(cháng)陳樹(shù)湘、政委程翠林犧牲以外，其余師以上干部均得以幸存。中央縱隊中黨中央的高級領(lǐng)導人也都毫發(fā)無(wú)損——這也是我軍湘江戰役的戰略目標之一。此后，他們絕大多數都成為了中國革命的骨干，據不完全統計，從湘江戰役中幸存的紅軍中走出了新中國黨和國家領(lǐng)導人27人，元帥7人，大將6人，上將20人，中將100人，少將 400 人。

四、湘江戰役讓廣大紅軍指戰員認清了“左”傾路線(xiàn)的危害，為遵義會(huì )議的召開(kāi)和毛澤東同志領(lǐng)導地位的重新確立奠定了堅實(shí)的基礎。

讀史可以明鑒，知古可以鑒今，以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。我們重讀這段被鮮血染紅的歷史，我們能得到哪些借鑒呢？

我認為，當前背景下，能夠生存下來(lái)的一定是：善變者、善藏者和皮粗肉糙者。

“善變者”包含四層意思：第一層是善于感知變化者。當今世界一日千里，讓皮爾卡丹走下坡路的是路易威登，讓路易威登中槍的是“No logo”。打掉奔馳發(fā)動(dòng)機百年盟主的不是豐田，是電池；第二層是善于應變者，以變馭變，化被動(dòng)為主動(dòng)，在運動(dòng)中尋找機會(huì )；第三層意思是指善于創(chuàng )新者；第四層意思是指快文化者。

善藏者是指善于藏納的人。經(jīng)濟形勢好的時(shí)候要加杠桿，經(jīng)濟形勢差的時(shí)候要去杠桿，經(jīng)濟差的時(shí)候，保存有生力量為第一要務(wù)，要潛龍勿用，崔憬說(shuō)：潛者，隱也，龍下隱地，潛德不彰，是以君子韜光待時(shí)，未成其行，故曰‘勿用’。這個(gè)時(shí)候，現金為王，保持充足的現金流是每一位員工的責任。

所謂皮粗肉糙者就是一方面可以吃苦耐勞，另外一方面抗打擊能力強。我們每一個(gè)員工一定要做好吃苦耐勞的準備，并且要做好打持久戰的準備。我覺(jué)得，今年的困難才剛剛開(kāi)始，明后年會(huì )更加艱難，明后年才進(jìn)入真正的貼身肉搏戰。貼身肉搏戰的核心是：爆發(fā)力、機動(dòng)力和抗打擊力。爆發(fā)力要靠力量加速度，機動(dòng)力要靠智慧和千錘百煉的經(jīng)驗，抗打擊力就是要反復磨礪，最后把自己煉為皮粗肉糙，百毒不侵。

播恩同事們：我們現在正在進(jìn)行湘江之戰。前事不忘后事之師，我們一定要牢記紅軍這段苦難的歷史，我相信，只要我們團結一心，我們一定可以創(chuàng )造更加美好的明天。

我在這里向全體員工提出以下幾點(diǎn)要求：

一、 我們要堅持“快文化”。快文化包括快反應、快行動(dòng)、快學(xué)習、快研發(fā)、

快成長(cháng)五個(gè)緯度。

二、 我們要現金為王。每一個(gè)員工，都要高度關(guān)注現金流，節約現金支出。

從采購到生產(chǎn)到營(yíng)銷(xiāo)，每一個(gè)環(huán)節都可以節約現金，其它各部門(mén)一定要把不必要的費用控制好。

三、 我們要精兵簡(jiǎn)政。要對每一個(gè)崗位進(jìn)行稽核，堅決砍掉富余人員，堅

持：四個(gè)人的事兩個(gè)人做，發(fā)三個(gè)人的工資。不同意人的請他另謀高就。

另外：要壓縮管理層級，整個(gè)集團不能超過(guò)四個(gè)層級：

總裁–副總裁（總監）–部門(mén)經(jīng)理–基層員工

把多余的中間層全部要取消。

四、 我們要全面開(kāi)展雙搶。雙搶活動(dòng)就是搶人才搶客戶(hù)，我希望通過(guò)3年

左右的搶人才活動(dòng)，把我們的組織能力做一次徹底的提升，通過(guò)5-10年的吐故納新，讓我們的團隊成長(cháng)起來(lái)，讓我們有能力把公司管理好。搶客戶(hù)不要以為就是銷(xiāo)售部的事情，我們后臺也是非常重要，產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、客戶(hù)消費體驗和市場(chǎng)響應度很多都是和后臺有關(guān)系，有的時(shí)候，我們的一個(gè)不經(jīng)意的電話(huà)，或者就會(huì )失去一個(gè)客戶(hù)。我們提出的打造清潔飼料，在非瘟下，如果沒(méi)有辦法打造清潔飼料，我們是沒(méi)有辦法為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)的。

五、 我們要推廣“雙酸清潔養殖模式”。在非瘟和禽流感威脅下的中國畜牧

業(yè)，我認為最為有效的模式就是“雙酸清潔養殖模式”，這個(gè)模式一定可以為客戶(hù)帶來(lái)巨大的價(jià)值，我們有責任把這個(gè)好模式推廣給我們的客戶(hù)。

六、 我們要堅持“客戶(hù)價(jià)值”。一個(gè)公司的規章制度制定得再好，也不可能

面面俱到，另外，制度有時(shí)候也是會(huì )過(guò)時(shí)的。在這個(gè)時(shí)候，以什么為標準呢？客戶(hù)價(jià)值是我們的唯一界定標準。我們全集團圍繞“客戶(hù)價(jià)值”進(jìn)行工作。

 七、我們堅持打造“DAR人才模型”。DAR人才模型就是：理想（Dream）、行動(dòng)（Action）、擔當（Responsibility），只有符合DAR模型的員工，才是我們播恩人。

八、我們要堅持“播恩三修”。播恩三修—修心、修行、修身。

全體播恩同事們：戰斗已經(jīng)開(kāi)始，號角已經(jīng)吹響。我們目標堅定，我們戰略清晰，我們方法正確，我們步調一致，我們上下同心。我相信，我們一定可以打贏(yíng)這場(chǎng)湘江之戰，然后：浴火重生，昂首北上。

我相信：我們可以一起到遵義，一起到延安，一起到西柏坡。我們可以像毛澤東同志當年一樣，風(fēng)趣地說(shuō)：“我們進(jìn)京趕考去嘍”，然后，邁步走上天安門(mén)。

二〇一九年七月十一日于湘江之畔